Conéctate
E-mail
Contraseña
Mostrar la contraseña
Recuerde
¿Olvidó su contraseña?
Inscríbase gratis
Regístrate
Regístrate
Configuraciones
Configuraciones
Cotizaciones dinámicas 
OFFON
  1. Inicio
  2. Acciones
  3. España
  4. Bolsas y Mercados Espanoles
  5. Ferrovial, S.A.
  6. Noticias
  7. Resumen
    FER   ES0118900010

FERROVIAL, S.A.

(FER)
ResumenCotizacionesGráficosNoticiasRatingsAgendaEmpresaFinanzasConsensoRevisionesDerivados 
ResumenTodasOtros idiomasComunicadosPubls. oficialesNoticias del sectorEstrategias MarketScreener

Seguridad y cultura corporativa: el factor humano

26/10/2021 | 10:36

Es ya un lugar común la importancia de dotar a las organizaciones de una cultura que contemple la seguridad y salud como uno de sus pilares fundamentales. Si bien la implantación de políticas, procesos y sistemas de gestión de la seguridad laboral son clave para asegurar la seguridad de los trabajadores, sólo cuando las compañías consiguen incorporar la seguridad y salud como una parte de su cultura puede considerarse que la organización ha alcanzado un grado de madurez satisfactorio en este ámbito.

¿Qué es la cultura corporativa?

La cultura corporativa puede definirse como el conjunto de creencias compartidas de forma mayoritaria por los trabajadores de cualquier compañía. Una cultura de compañía orientada a la seguridad no se consigue recogiendo entre los valores corporativos el de la seguridad, se trata, por el contrario, de conseguir que la organización, a través de sus profesionales, comparta la creencia de que la seguridad es fundamental e irrenunciable y que nada debe hacerse si no se preserva la seguridad.

Es imposible alcanzar este objetivo si no está resueltos los aspectos instrumentales de la prevención laboral que mencionábamos más arriba. Éstos son condición necesaria, pero una cultura de seguridad va más allá de estos mecanismos externos para materializarse en otros aspectos de carácter interno asociados a la forma de pensar de las personas que integran una compañía. De hecho, una cultura poco desarrollada en lo que se refiere a seguridad y salud tolerará comportamientos poco seguros por mucho que se cuente con las políticas, procesos y herramientas de gestión de la seguridad y salud.

Una cultura de seguridad implica la responsabilidad compartida de toda la organización por preservar la seguridad en el trabajo, una comunicación abierta y transparente entre managersy colaboradores, una aspiración de mejora continua y un liderazgo que priorice la seguridad por encima de otras consideraciones. La seguridad pasa a ser un rasgo cultural cuando la exigencia de seguridad no procedente de alguna instancia normativa interna o externa, sino cuando surge de la convicción individual de las personas que forman la empresa de que la seguridad es lo más importante.

Pero, la cuestión principal es:

¿Cómo conseguir que la seguridad forme parte de la cultura corporativa de la organización?

A continuación, destacamos 5 aspectos relativos al factor humano que juegan un papel importante en la creación de esta cultura de seguridad.

  • El Liderazgo como pieza clave

Para la creación de esta cultura corporativa es fundamental el papel que juegan los líderes. El liderazgo en materia de seguridad no es únicamente la declaración de un compromiso explícito de los líderes con la seguridad sino la materialización de este propósito en hechos concretos que son los que de verdad tienen un impacto en la generación de creencias compartidas. Impulsar una cultura de seguridad implica hacer de ésta una prioridad para la organización, exige una presencia continua tanto en el impulso de las grandes estrategias como en el seguimiento de su implantación operativa, supone dotar a la función de seguridad de la relevancia organizativa y de los recursos necesarios, requiere el establecimiento de objetivos exigentes y el seguimiento del desempeño.

  • El alineamiento de los managers

Si el liderazgo es el elemento fundamental de movilización, el rol de los managers es la correa de transmisión necesaria. Son los managers los que tienen la responsabilidad, a través de sus decisiones, de materializar la cultura de seguridad. Los managers tienen distintos ámbitos de responsabilidad. En primer lugar, actuando como líderes de seguridad de su entorno, asegurando que las medidas preventivas son irrenunciables y priorizando la seguridad en la gestión de su equipo. En segundo lugar, pero no menos importante, ellos deben actuar como ejemplo para su entorno a través de su comportamiento. Pocos elementos son más transformadores que un manager que desarrolla su propia actuación diaria como un modelo de comportamiento en materia de seguridad y salud.

  • El empoderamiento de los trabajadores

Un tercer elemento en la construcción de una cultura de seguridad es el empoderamiento de los trabajadores. La involucración de los trabajadores permite compartir el objetivo común de mejorar la seguridad de los centros de trabajo. Los trabajadores, desde su cercanía a la realidad de la operación, pueden aportar elementos diferenciales en el despliegue de las medidas de seguridad. Adicionalmente, su involucración servirá de elemento de gestión del cambio, consiguiendo su identificación con el valor de la seguridad. Junto con la involucración, es así mismo necesario la creación de un entorno de trabajo en el que el trabajador se sienta seguro a la hora de expresar sus preocupaciones en materia de seguridad y salud, más allá de la jerarquía organizativa. Es imposible que la seguridad sea un valor central de la cultura cuando un trabajador siente temor a levantas su voz con libertad ante alguna situación que pueda poner en peligro a los trabajadores. La creación de un entorno de trabajo que fomente el psichological safetyentre sus trabajadores debe ser una prioridad tanto para líderes como managers.

  • El rol de la función de RRHH

Las políticas y procesos de RRHH son elementos al servicio de la compañía con un poder de transformación significativo. La atención a elementos de seguridad y salud en el desarrollo de la gestión de RRHH es necesaria en la consolidación de una cultura de seguridad. Si en la selección de nuevos profesionales se considera entre las competencias a valorar la experiencia y compromiso con la seguridad y salud, si los comportamientos relativos a la seguridad de los trabajadores son evaluados regularmente, si la capacitación o formación de los trabajadores es ejecutada adecuadamente o si se recompensa o se reconoce a aquellos trabajadores que exhiben un comportamiento excelente en materia de seguridad y salud, estaremos contribuyendo a consolidar la importancia de la seguridad en la organización y con ello a afianzar una cultura corporativa más fuerte en materia de seguridad y salud.

  • Coherencia

La coherencia y consistencia entre todos los elementos que venimos presentando es el último elemento para destacar. Lo que dota de consistencia a una cultura corporativa y que asegura su afianzamiento es la coherencia interna entre todos los elementos anteriores. Si la cultura corporativa es un conjunto de creencias compartidas, la credibilidad es esencial. Los líderes, managers, los trabajadores y la función de RRHH deben estar alineados para la consecución de un objetivo común. Si las acciones de los líderes no se corresponden con los mensajes que se transmiten en los centros de trabajo, si la seguridad se traiciona por necesidades operativas o comerciales o si la ejecución de los procesos de gestión de personas no se corresponde con lo que la organización necesita en materia de seguridad y salud, es inevitable que se quiebre la coherencia del sistema. Es por tanto importante asegurarse que no se traiciona este valor en ningún nivel de la organización.

Hay una famosa cita de Peter Drucker que dice que "la cultura se come a la estrategia para desayunar". Esta frase implica que la cultura de una compañía es la herramienta más poderosa para dirigir la compañía y que es incluso más importante que cualquier estrategia que podamos implementar. Este poder procede del vínculo entre la cultura y las creencias ya mencionado, porque nada es más fuerte que una creencia compartida. Hacer de la importancia de la seguridad y salud una creencia compartida es, por tanto, una prioridad nuclear y una responsabilidad compartida por toda la organización.

Disclaimer

Ferrovial SA published this content on 26 October 2021 and is solely responsible for the information contained therein. Distributed by Public, unedited and unaltered, on 26 October 2021 08:35:08 UTC.


© Publicnow 2021
Todas las noticias sobre FERROVIAL, S.A.
13:31FERROVIAL S A : Descubre a todos los ganadores de los Innovate Construction Awards 2021
PU
12:02FERROVIAL S A : La IA está muerta, larga vida a la AI (Parte I)
PU
19/01FERROVIAL S A : Cómo el aprendizaje automático está mejorando la asignación dinámica de pr..
PU
18/01FERROVIAL S A : AGS Airports Ltd probará una nueva tecnología basada en inteligencia artif..
PU
17/01FERROVIAL S A : El factor humano es la clave de un trabajo seguro, exitoso y sin estrés
PU
14/01FERROVIAL S A : Ciudades que lideran la transición a las renovables
PU
13/01Bolsa de Madrid: ¿Preparado para el nuevo mundo?
12/01UNA ABEJA DE MASCOTA : todo lo que puedes hacer para ayudar a los polinizadores en tu ciud..
PU
10/01FERROVIAL S A : Avanzando hacia una movilidad totalmente eléctrica
PU
10/01FERROVIAL S A : La autopista Ruta del Cacao obtiene la Certificación de Carbono Neutro
PU
Más noticias
Información financiera
Ventas 2021 6 472 M 7 317 M -
Resultado Neto 2021 100 M 113 M -
Deuda neta 2021 2 278 M 2 575 M -
P/E ratio 2021 114x
Rendimiento 2021 2,13%
Capitalización 18 866 M 21 393 M -
VE / Ventas 2021 3,27x
VE / Ventas 2022 3,23x
Nro. de Empleados 18 515
Flotante -
Gráfico FERROVIAL, S.A.
Duración : Período :
Ferrovial, S.A. : Análisis técnico gráfico Ferrovial, S.A. | MarketScreener
Gráfico en pantalla completa
Tendencias en análisis técnico FERROVIAL, S.A.
Corto plazoMediano plazoLargo plazo
TendenciasNeutralNeutralAl alza
Evolución de la cuenta de resultados
Consenso
Venta
Compra
Recomendación promedio ACUMULAR
Numero de análisis 22
Último precio de cierre 26,03 €
Precio objetivo promedio 28,29 €
Diferencia / Objetivo Promedio 8,67%
Revisiones del BPA
Directivos y Administradores
Ignacio Madridejos Fernández Chief Executive Officer & Director
Ernesto López Mozo Chief Financial Officer
Rafael del Pino y Calvo-Sotelo Executive Chairman
Dimitris Bountolos Chief Information & Innovation Officer
José Fernando Sánchez-Junco Mans Independent Director