Reingeniería de procesos para mejorar el negocio (y el futuro)

Un ejercicio sencillo: comparar las diez mayores empresas del mundo por su valor bursátil de 2010 a 2020. El resultado sorprende, solo dos se han mantenido y ocho están fuera del ranking. Hace una década, dos eran tecnológicas, hoy son seis. En 2010, dos pertenecían al sector bancario, una década después hay una, y no es ninguna de las de entonces.

Es un ejemplo de cómo se acortan los ciclos de liderazgo. Los cambios económicos y sociales (y ahora la pandemia) obligan a las empresas a moverse, rápido, a riesgo de que se adelante la competencia. En este contexto, también se ha acelerado un servicio clave para acompañar esa transformación obligada: la reingeniería de procesos de negocio para implantar un modelo de trabajo mucho más eficiente y de mejora continua, capaz de adaptarse a esa evolución de la economía en general y del sector bancario en particular.

Oportunidad en la crisis

"Es una extraordinaria oportunidad de mejorar. La experiencia nos demuestra que, si se hace bien, siempre mejora la rentabilidad, implica una inversión segura e inteligente", explica David Alcántara, responsable de Procesos en Prosegur AVOS, una de las mayores especialistas españolas en reingeniería de procesos financieros.

Hablamos de una transformación profunda desde la mentalidad a la organización y la dotación tecnológica. Como resultado, la empresa es la misma pero mejorada. Conserva su identidad, su personalidad, sus objetivos, pero abraza los cambios estratégicos para lograr mejores resultados con los mismos, o incluso menos, recursos.

Se consigue, en primer lugar, gracias al factor humano que empieza en casa. Alcántara destaca que su equipo de reingeniería es como una selección deportiva formada por especialistas con sentido colectivo. Combina diferentes expertos en procesos, en las tecnologías capaces de optimizarlos y en el negocio bancario para lograr una visión de conjunto y evitar incompatibilidades jurídicas. "Tenemos perfiles híbridos, son técnicos pero además con capacidad de comunicación, de saber escuchar y transmitir el valor de la oportunidad, y de empatizar con las necesidades del cliente porque esa relación de confianza será clave del éxito".

De persona a persona

El proyecto empieza con las reuniones con la dirección de la entidad para entender cómo trabaja, con qué procesos y sus objetivos de transformación. Ya entonces empiezan a atisbarse las posibles mejoras, en parte gracias a la experiencia de años de reingeniería. A partir de ese cimiento en la cúpula, comienza la fase de analizar en detalle cada proceso, las volumetrías, la configuración, las carencias en tecnología y organización, las ineficiencias…

Ese estudio profundo toca tierra en las reuniones con los equipos del cliente encargados de ejecutar cada proceso. Son ellos quienes conocen a fondo las operativas y de ahí que su compromiso sea vital. Por su parte, el equipo de Prosegur AVOS aprovecha ese conocimiento como input de la transformación, reconoce a los profesionales más proactivos, que mejor entienden la oportunidad de cambio para la empresa. Y también para su propio puesto de trabajo, porque la reingeniería automatiza las tareas más tediosas y permite dedicar el talento a las de mayor valor añadido. Ese liderazgo interno ayuda a identificar ineficiencias y a vincular a las personas más reacias al cambio.

"La resistencia cerrada no es habitual -explica Alcántara- y, si existe, suele desaparecer rápido, cuando la reingeniería da resultados y esas personas ven que mejoran ellas y la competitividad de su empresa. Entienden que son procesos de adaptación a la realidad, inevitables no solo en banca, sino en cualquier sector".

La mirada del equipo de Prosegur AVOS aporta frescura, perspectiva y un histórico de casos similares. Puede captar desde fuera lo que la inercia o la costumbre impiden ver desde dentro. Por ejemplo duplicidades, los mismos datos registrados en bases no coordinadas, procesos manuales obsoletos, bandejas de cientos de e-mails que desbordan a los directivos, tiempos de llamadas más allá de lo razonable, falta de mediciones y volumetrías… O simplemente no plantearse si esa forma de trabajar tiene sentido, si es mejorable, cuánto y cómo.

Tecnología y gestión del dato

Generalmente, en la propia reingeniería se aplica esa consigna de máximo resultado en el menor tiempo y se desarrolla el proyecto en no más de dos meses. Las mejoras implican cambios organizativos, pero sobre todo se apoyan en la tecnología para medir y aprovechar la información que genera la propia empresa, es decir, el dato de calidad: desde implantar un sistema BPM (Business Process Management) que controla todas las fases y parámetros de los procesos, a las aplicaciones OCR (reconocimiento óptico de caracteres) para extraer datos de documentos, y desde luego las tecnologías de automatización cuyo software ejecuta sin fallos y a toda velocidad las tareas sistemáticas. Además, la inteligencia artificial empieza a jugar un papel importante en la reingeniería de procesos.

La lista de mejoras crece. Hablamos sobre todo deprocesos de backoffice, con una carga transaccional y administrativa muy elevada, aunque también incluye puntualmente relacionados con el cumplimiento regulatorio o la prevención de blanqueo de capitales.

Por ejemplo, la reingeniería de procesos se aplica en la captación y retención del talento, en la organización de turnos, horarios, altas y bajas laborales... Agiliza el proceso de registro y apertura de cuentas de nuevos clientes, digitaliza y automatiza toda la facturación de proveedores en horario 24x7, también la estratégica conciliación bancaria para cuadrar saldos y garantizar el flujo de efectivo y la tesorería. Y automatiza aplicaciones que responden a la demanda de nuevos servicios como la banca online ("cada vez más usuarios quieren hacer trámites complejos en cuatro clicks", apunta Alcántara) o a necesidades puntuales como los concursos de acreedores y la solicitud de préstamos.

Rendimiento y mejora continua

Basta implantar un sistema BPM para estimular la productividad. Una aplicación OCR asegura eficiencias de un 40 a un 80%. Y, en general, el proyecto completo de reingeniería aporta rendimientos que varían, porque cada empresa es un mundo, desde un 5 o un 10% a incluso más de un 80% en función del grado de transformación al que aspire el cliente.

"Mejoramos lo que hay -continúa Alcántara- y, además de lo que puede haber, proponemos a las entidades nuevos servicios y tareas para aprovechar la cantidad de tiempo liberado, actividades de valor que antes no se hacían porque no tenían un segundo libre".

"Lo importante es que una inversión inicial genera beneficios sostenidos durante años, por eso en nuestro modelo es vital la mejora continua". Después de la implantación, el equipo de reingeniería hace seguimiento durante semanas o meses para asegurar que el rendimiento real alcanza al planificado. Además, realiza ajustes a lo largo del tiempo, si un cambio regulatorio modifica las reglas del juego o aparecen nuevos factores - como el uso cada vez más extendido de la banca online o el avance de la digitalización- que exige nuevas formas de entender y hacer las cosas.

Más articulos de innovación