Frédéric Fréry

A finales de octubre de 2024, el comité de empresa de Volkswagen anunció que la dirección del grupo se planteaba cerrar tres fábricas en Alemania, lo que acarrearía la pérdida de decenas de miles de puestos de trabajo y una reducción general de los salarios. Con más de 200.000 millones EUR de deuda, Volkswagen se ha convertido en la empresa cotizada más endeudada del mundo. Sus ventas han bajado y sus costes (sobre todo de energía, personal e investigación y desarrollo) se han disparado. El 30 de octubre, el grupo confirmó estos temores tras anunciar una caída del 63,7% del beneficio neto del tercer trimestre.

¿Cómo ha llegado a esta situación el primer fabricante de automóviles de Europa, el mayor empleador industrial del país de la "deutsche Qualität" y símbolo del capitalismo renano y la cogestión armoniosa entre accionistas y sindicatos? Seguramente como resultado de una serie de errores estratégicos, una gobernanza llena de excentricidades y unas prácticas de gestión tóxicas.

Un modelo alemán

Volkswagen fue fundada en mayo de 1937 por el ingeniero austriaco Ferdinand Porsche, en respuesta a la petición de Adolf Hitler de un "coche del pueblo" (literalmente Volkswagen en alemán). Se trataba del Escarabajo, un vehículo robusto, práctico y económico que llegó a vender más de 15 millones de unidades, sucediendo al Ford Modelo T como el coche de mayor éxito en la historia del automóvil.

Sin embargo, a finales de los años 60, el diseño del Escarabajo (motor trasero refrigerado por aire, tracción trasera) empezó a evidenciar sus limitaciones. La salvación de la empresa fue fruto de la adquisición de sus competidores Auto Union y NSU, fusionados en la marca Audi, que aportaron su experiencia en el diseño de vehículos de tracción delantera. Volkswagen se convirtió entonces en un auténtico grupo y el Golf (motor delantero refrigerado por agua, tracción delantera), lanzado en 1974, fue el símbolo de su renacimiento.

En las décadas de los ochenta y noventa, el grupo Volkswagen se expandió rápidamente mediante adquisiciones, con la compra de la española Seat en 1988, la checa Škoda en 1991 y, más tarde, la británica Bentley y la italiana Lamborghini en 1998, por no hablar de los camiones MAN y Scania, las motos Ducati y los hipercars Bugatti. Su cuota del mercado europeo pasó del 12% en 1980 al 25% en 2020. En 2017, el grupo superó por primera vez a Toyota como primer fabricante mundial de automóviles. Volkswagen estaba entonces en la cima de su gloria, y de ello da cuenta su eslogan -un tanto arrogante- "Das Auto" ('El coche'), pero su caída iba a ser estrepitosa.

El escándalo de la medición del diésel

La avería de este fino mecanismo industrial vino de Estados Unidos. En 2015, la modesta Agencia de Protección Medioambiental estadounidense reveló que el motor diésel TDI tipo EA 189 de Volkswagen emitía hasta 22 veces más óxidos de nitrógeno (NOx) de lo que establecía la norma en vigor. Volkswagen admitió entonces que, desde 2009, había equipado sus vehículos con un programa informático "trucado" capaz de identificar las fases de prueba y reducir las emisiones de NOx únicamente durante dichas fases. Sin embargo, en circunstancias normales, el software no funciona, por lo que los vehículos son mucho más contaminantes de lo anunciado, lo que constituye un fraude ante las autoridades y un engaño a los clientes. El problema es que el motor EA 189 se vendió en más de 11 millones de vehículos del grupo, en 32 modelos.

El escándalo fue sonado. A medida que se multiplicaban las acciones judiciales en Estados Unidos, pero también en Europa, la cotización de las acciones de Volkswagen cayó un 40% en la bolsa de Fráncfort. El presidente del consejo de administración del grupo se vio obligado a dimitir. En 2024, aunque aún no se habían dictado todas las sentencias, se estimaba que el asunto ya le había costado a Volkswagen más de 32.000 millones EUR.

Deseosa de redimirse en un momento en que la imagen de sus motores diésel había quedado irremediablemente empañada, Volkswagen lanzó un colosal plan de reconversión hacia los vehículos eléctricos, anunciando en 2023 una inversión de 122.000 millones EUR. Desgraciadamente, sus primeros modelos eléctricos no son lo suficientemente competitivos frente a Tesla o los fabricantes chinos, y tienen dificultades para convencer en un mercado deprimido en general desde la pandemia del COVID-19.

Un modelo de negocio débil

En términos más generales, desde al menos el principio de la primera década de este siglo, el núcleo de la estrategia del grupo Volkswagen ha estado relativamente claro, y de hecho la mayor parte de la industria alemana lo comparte, con el apoyo activo de los cancilleres Gerhard Schröder y Angela Merkel: vender coches de calidad alemana a los chinos que estén fabricados con gas ruso. Con todo, el embargo europeo del gas ruso tras el estallido de la guerra en Ucrania, que disparó el coste de la energía, pero sobre todo el deseo de China de autoabastecerse de automóviles precipitaron el modelo hacia el abismo.

Ya en los años setenta, Volkswagen fue uno de los primeros fabricantes occidentales en invertir en China. Lideró el mercado local durante más de 25 años. A mediados de la primera década de los dos mil, mientras que casi todos los taxis de Shanghái eran Volkswagen, todos los dignatarios del Partido Comunista Chino debían conducir un Audi A6 negro con los cristales tintados. Incluso Volkswagen había diseñado específicamente modelos ampliados del Audi A6 según los deseos del partido, y los expatriados occidentales en Pekín también compraron Audi A6 negros, sabedores de que ningún policía se arriesgaría a molestarles por miedo a tener que vérselas con una figura política influyente.

Pekín cambia de rumbo

En los últimos años, sin embargo, las instrucciones del Partido Comunista Chino a sus ciudadanos -y a sus dignatarios- han cambiado: ahora los chinos deben conducir coches chinos. Esta nueva orientación es especialmente problemático para la rentabilidad del grupo Volkswagen. Audi se había convertido en la principal fuente de beneficios del grupo, y la mayor parte de ellos beneficios procedían de China. Esos días han pasado, por no mencionar el hecho de que fabricantes chinos como BYD -apoyados en gran medida por el Gobierno- han desarrollado vehículos eléctricos que hacen difícil para Volkswagen justificar sus precios más elevados.

A este respecto, es divertido recordar que la etiqueta "Made in Germany", que durante décadas garantizó el éxito mundial de los productos alemanes, fue originalmente una marca de infamia: en el siglo XIX fue exigida por los industriales británicos, resentidos al ver que sus productos eran copiados por imitaciones alemanas de calidad mediocre y vendidos a precios bajos, lo que consideraban una competencia desleal. Para poder seguir vendiendo en el Reino Unido, los fabricantes alemanes tuvieron que exhibir sistemáticamente la mención "Made in Germany" en sus productos, lo que en su momento despertó casi las mismas sospechas que "Made in China" hoy en día. Pero la marea ha cambiado, y ahora son los productos chinos los que están ganando rápidamente prestigio.

Gobernanza limitada

Además del estancamiento estratégico de Volkswagen, su dirección es especialmente problemática. El fundador de Volkswagen, Ferdinand Porsche, tuvo dos hijos: una hija, Louise, y un hijo, Ferdinand (apodado Ferry). Louise se casó en 1928 con el abogado Anton Piëch, que dirigió la fábrica principal de Volkswagen de 1941 a 1945. Por su parte, Ferry expandió enormemente la marca de automóviles deportivos Porsche, fundada por su padre en 1931.

Desde entonces, los primos Piëch y Porsche se han enzarzado en una feroz competencia por el control de Volkswagen, que culminó en 2007, cuando Porsche intentó hacerse con el control del grupo Volkswagen, que era quince veces mayor que él. El fracaso de la oferta de la familia Porsche condujo, en cambio, a la adquisición de Porsche por parte de Volkswagen.

La figura central de estos cambios fue Ferdinand Piëch, hijo de Louise, que había comenzado su carrera con su tío Ferry, antes de incorporarse a Audi, para luego convertirse en presidente del Consejo de Administración del grupo Volkswagen en 1993, y posteriormente del Consejo de Supervisión en 2002. Además de su perfecto conocimiento del grupo (y de Porsche, en la que poseía personalmente una participación del 13,2%), Ferdinand Piëch supo atraerse el apoyo del estado de Baja Sajonia, donde tiene su sede el grupo y que posee el 20% de sus acciones. El antiguo ministro-presidente de Baja Sajonia no era otro que Gerhard Schröder, canciller alemán entre 1998 y 2005.

Sin duda, estas encarnizadas luchas familiares e intromisiones políticas no han aportado serenidad a los órganos de dirección de Volkswagen. Todo ello se ha visto agravado por unas prácticas de gestión a menudo tóxicas.

Una cultura de gestión tóxica

Ciertamente influida por las rivalidades familiares y la desinhibida arrogancia de haberse convertido en el número uno del mundo, la cultura de gestión de Volkswagen derivó en una dirección que podría calificarse de tóxica durante la era de Ferdinand Piëch.

Conocido por su intransigencia, ambición y autoritarismo, Ferdinand Piëch despedía con frecuencia a los directivos que juzgaba de bajo rendimiento. Se dice, incluso, que su respuesta favorita cuando un subordinado le planteaba un problema que no había sabido resolver, era: "Conozco el nombre de tu sucesor…". Nunca dudó en cumplir esta amenaza, lo que puede explicar por qué algunos directivos asumieran riesgos temerarios, en particular durante el escándalo de las emisiones. Sea como fuere, esta cultura del miedo ciertamente no ha facilitado los cambios que ahora son imprescindibles.

De hecho, desde aquella polémica, varios presidentes del Consejo de Administración del grupo han hecho un llamamiento para que surja una nueva cultura corporativa, más descentralizada, que anime a la gente a hablar e incluso que aliente las denuncias. Pero cambiar una cultura es, sin duda, una de las tareas de gestión más complicadas, y la urgencia que ahora apremia a Volkswagen no le permitirá hacerlo con tranquilidad.

Entonces, ¿qué le depara el futuro a Volkswagen? El inesperado colapso de sus beneficios en China, su falta de éxito en los vehículos eléctricos, las secuelas aún incompletas del asunto de las emisiones, su colosal deuda y la necesidad de revisar su cultura, estrategia y gobernanza representan enormes desafíos.

Sin embargo, recordando las palabras de un antiguo ejecutivo de la automoción en los años cincuenta, "lo que es bueno para General Motors es bueno para Estados Unidos", podemos suponer que Alemania nunca renunciará a Volkswagen, que, gracias a su éxito -pero también a sus contradicciones-, se ha convertido en un auténtico mito alemán.The Conversation

Frédéric Fréry es profesor de Estrategia en CentraleSupélec y ESCP Business School

Este artículo ha sido extraído de The Conversation en virtud de una licencia Creative Commons.