La comparación no es la razón, pero hagamos el ejercicio de todos modos. La cotización de GE se multiplicó por cincuenta entre 1980 y 2000, y fue de más a menos, sin llegar nunca a tocar techo, ni mucho menos.

Este periodo de euforia coincidió con el reinado absoluto de Jack Welsh -una especie de Elon Musk de la época- sobre el venerable conglomerado. Apodado "Neutron Jack", Welsh predicaba un evangelio radical: si una división no era primera o segunda en su segmento de negocio, simplemente se borraba del mapa y se despedía a todos sus empleados.

Típico del capitalismo desenfrenado de los años 80 y 90, el método obtuvo la aprobación unánime de los inversores y le valió a Welsh la estatura de un semidiós en los medios de comunicación y entre los economistas.

Sin embargo, lo más importante son los efectos a largo plazo de esa gestión. El corolario del método Welsh fue que, para defender sus posiciones, las distintas divisiones de GE recurrieron a todo tipo de estratagemas, en particular la más burda: conceder generosas facilidades de crédito a sus clientes.

Cualquier cosa era buena para reconocer una venta y lograr el crecimiento, aunque significara adelantar dinero a clientes que apenas eran solventes o que operaban en mercados emergentes y monedas inestables. En pocos años, las actividades bancarias de GE Capital llegaron a dominar.

Sobrecargado de préstamos dudosos y sobrepasado por el apalancamiento, GE Capital acabó implosionando, naturalmente, y hundió con él a todo el transatlántico. La vasta operación de saneamiento que siguió duró diez años y acaba de concluir, incluida la separación de las tres actividades restantes. Véase nuestro artículo del 25 de enero.

En el origen de esta debacle estaba una obsesión por el crecimiento que recuerda inevitablemente a la actitud de los inversores hacia las empresas tecnológicas estadounidenses de hoy en día: Los primeros sólo tienen ojos para la expansión de sus empresas y no se inmutan cuando ven que la remuneración en opciones sobre acciones absorbe la mitad o incluso la totalidad de las ventas, es decir, de las ventas, no de los beneficios.

Para estas empresas, ya es habitual encontrarse valoradas en más de diez veces sus ventas sin que se haya demostrado su capacidad para generar beneficios reales o mantener su ritmo de crecimiento sin adquisiciones. El caso de Palantir, valorada en veinte veces sus ventas, se analizó recientemente en nuestras columnas.

Este paradigma recuerda al de Scott McNealy, consejero delegado de Sun Microsystems durante la burbuja de las puntocom. Por aquel entonces, en los albores de la informática de consumo, las perspectivas de Sun no eran peores que las de Palantir hoy, pero eso no la salvó de una épica debacle bursátil.

Posteriormente, McNealy dijo a los inversores: "A diez veces las ventas, para darles un rendimiento del 10%, tengo que devolverles todas mis ventas en forma de dividendos durante diez años.

Esto significaría que no tengo gastos de explotación, lo que es muy difícil para una empresa de TI, y que no pago salarios, lo que también es muy difícil para una empresa con 39.000 empleados.

También significaría que no pago impuestos, lo que también es muy difícil, y que usted no paga impuestos sobre sus dividendos, lo que es ilegal. Y por último, con un presupuesto cero en I+D, podría mantener mi empresa a flote durante diez años.

Pero, ¿qué te imaginabas?".

Se dice que Dios se ríe de los hombres que deploran los efectos de los que acarician las causas. Al recompensar los comportamientos que tienden a la gratificación a corto plazo, es razonable pensar que los inversores centrados en el sector tecnológico estadounidense se exponen ahora a una debacle comparable a las de GE o Sun hace veinticinco años.