Por 
Streaming is the new normal
Todos los actores del sector se están moviendo hacia el streaming: Apple, Amazon y ahora Disney desde hace unos años. Disney tardó menos de tres años en alcanzar a Netflix, lo que subraya la calidad de la ejecución y el poder del extraordinario catálogo de Disney. La empresa ha anunciado que el total de suscripciones a Disney+ aumentó a 152,1 millones en el tercer trimestre fiscal, por encima de los 147 millones esperados por los analistas.
Número de suscriptores de Disney+ por trimestre desde 2020 :
Fuente: Statista
Si agregamos estos datos con los usuarios de sus filiales Hulu y ESPN+, obtenemos un número de suscriptores superior al de Netflix (221 millones de suscriptores frente a los 220 de Netflix al final del primer semestre de 2022). Sin embargo, hay que tener cuidado con el número de abonados que presenta Disney de forma ventajosa, así como con el escaso beneficio que generan los abonados.
El mercado del streaming se consolida poco a poco, con Disney y Netflix a la cabeza (220 millones de suscriptores cada uno), Amazon Prime Video (120 millones), Warner Bros Discovery (92 millones) y Paramount (43 millones) por detrás. No hay que olvidar a YouTube Premium en la emboscada (25 millones).
Dada la calidad de los catálogos de Disney, Warner Bros Discovery (propietaria de HBO y de la biblioteca de Discovery) y Paramount, Netflix es un pariente pobre a pesar de ser pionero y first-mover en el streaming.
Una vez más, hay que elogiar la actuación de Disney por su perfecta ejecución. Cumplen perfectamente su objetivo de 2020 de alcanzar los 300 millones de abonados en 2023. Mientras tanto, el crecimiento de Netflix se desploma (incluso pierde suscriptores).
Esta buena noticia da un pequeño respiro al CEO Bob Chapek, que está bajo fuego después de una historia algo tumultuosa ("agenda woke", conflicto con el gobernador DeSantis en Florida, donde Disney tiene su mayor parque, etc.) Chapek sucede a dos CEOs excepcionales (Michael Eisner y Bob Iger), así que podemos imaginar la presión a la que está sometido. Pero si le da la vuelta al negocio del streaming, se habrá ganado un lugar en el panteón de los directores generales geniales de Disney.
El pasado trimestre, el segmento de streaming/DTC (directo al consumidor) generó 5.100 millones de dólares en ingresos, todavía menos que el segmento de la televisión tradicional (7.200 millones de dólares) y el de los parques temáticos (7.400 millones de dólares). También está el negocio de las licencias, que genera 2.100 millones de dólares de ingresos. Dicho esto, el segmento DTC está creciendo con mucha fuerza: debería superar los 20.000 millones de dólares de ingresos este año, mientras que hace cuatro años apenas generaba 3.000 millones.
Es el único motor de crecimiento, ya que las demás actividades están maduras -muy rentables, por supuesto- pero maduras.
Dicho esto, este segmento de DTC/streaming no está en estado de recuperación "breakeven" y sigue generando pérdidas: 1.000 millones de dólares en el último trimestre y ya 2.500 millones de dólares en los últimos nueve meses. La continua inflación de las inversiones en la producción de nuevas películas no ayuda. Inicialmente, Disney había presupuestado 17.000 millones de dólares en inversiones este año. En realidad, serán más bien 30.000 millones de dólares. Estas inversiones forman parte de una auténtica "carrera armamentística" entre los grandes nombres del streaming.
La competencia al margen
Dicho esto, de todas ellas, Disney es la que tiene una mejor posición competitiva porque además de su biblioteca de contenidos única, que es con diferencia la más atractiva para un público joven y familiar (gran consumidor de contenidos), sus otros negocios muy rentables (televisión y parques) le permiten autofinanciar el desarrollo de su oferta DTC. Amazon está asumiendo un gran riesgo al desviar recursos de su negocio principal de venta al por menor hacia el entretenimiento, a pesar de que Amazon tiene la mayor base de clientes del mundo con acceso directo a su tarjeta de crédito. Netflix depende de los mercados de capitales para seguir financiando su crecimiento. WarnerBrosDiscovery tiene la intención de exprimir al máximo sus bibliotecas de HBO y Discovery, pero el grupo está muy apalancado y camina por el filo de la navaja. Detrás de ella, Paramount tiene una carta de nicho que jugar, pero carece de la escala para competir (aunque no es un competidor directo de Disney).
Tercer punto en la capital
En este contexto, uno se rasca la cabeza ante la reciente adquisición de una participación en la empresa por parte de Third Point Capital, dirigida por el legendario inversor Daniel Loeb. En realidad, parece más una simple campaña de marketing para impulsar el precio de las acciones y hacer un "splash" (exactamente como hizo Loeb con la misma Disney en 2020) que una verdadera campaña activista. En primer lugar porque la cantidad invertida por Third Point es modesta (mil millones de dólares), y en segundo lugar porque las propuestas de Loeb no tienen realmente sentido (sugiere una escisión de ESPN+ que es una verdadera joya de la corona). De hecho, ESPN emite la NFL, la NBA, la MLB y la PGA y supone un enorme incentivo para que los propietarios se suscriban a Disney+ porque ESPN viene en un paquete ("vale, me quedo con Disney para los niños y luego puedo ver el deporte"). Y en ese sentido, es una oferta comercial muy inteligente.
¿Una industria sostenible?
En cualquier caso, con Disney, al igual que con los demás, la pregunta sigue siendo si habrá o no una recompensa al final de todos estos esfuerzos o si esta industria del streaming no es una de las destrucciones de valor más épicas de la historia del capitalismo. Hay mucho contenido gratuito en Internet y, además, el poder de fijación de precios de los actores es para algunos cada vez más débil (con bajos costes de sustitución). Sobre todo porque el coste de producción de nuevos contenidos se dispara.
El efecto flywheel de Disney
Después de mucho debatir sobre la estrella emergente Disney+, entendamos que The Walt Disney Company es mucho más que un simple streaming. Los diferentes negocios de la empresa coexisten e interactúan con cierta eficacia.
Walt Disney comprendió mucho antes que nadie el valor que se puede encontrar en la optimización de la experiencia del usuario. Cada servicio está diseñado para satisfacer las necesidades de jóvenes y mayores en términos de magia y cambio de escenario. Sólo en su oferta de "Parques y experiencias" (parques temáticos, cruceros, pueblos de vacaciones, etc.), Disney cuenta con muchas franquicias que atraen a los clientes que viajan para el evento. A continuación, se organiza un día de Disney durante las vacaciones. El objetivo de los padres es ofrecer a sus hijos un sueño y recuperar la magia de la infancia. La empresa tiene un efecto volante bien engrasado. Con cada nueva saga, el éxito de las películas atrae a los clientes a los parques. Los visitantes se van con mercancía: peluches, tazas y disfraces. El merchandising crea recuerdos que ocupan el espacio de atención de los visitantes en casa. Luego quieren seguir consumiendo la magia "Disney". Disney+ toma el relevo de este impulso inercial bien pensado para ofrecerles cada vez más contenidos para ver mientras esperan la siguiente película.
El siguiente diagrama, elaborado por el propio Walt Disney en 1957, es una prueba de ello. En aquel momento, definió los fundamentos de la empresa en un boceto hecho en una servilleta y conocido como el Mapa de Sinergias. El Mapa de Sinergias de Disney es un ciclo virtuoso de su ecosistema empresarial.
Valoración
En términos de valoración, es honestamente imposible poner un precio a Disney dada la complejidad y la baja visibilidad. Sobre la base de un PER clásico, la acción no parece especialmente atractiva. Además, la rentabilidad está bajo presión por las razones mencionadas anteriormente y existe una dificultad para conciliar los beneficios GAAP con los flujos de caja "cash-flows". Una suma de las partes no tendría sentido, ya que Disney ciertamente no se vende por partes. Es un todo que hay que abrazar o dejar en paz. La elección es tuya.
En pocas palabras
Se trata de una empresa muy bien gestionada y con ventajas competitivas por todos lados (imagen de margen, catálogos de contenidos, flywheel, etc). La empresa también está bien armada en la carrera del streaming. Sin embargo, sigue habiendo dudas sobre la viabilidad de esta industria.
Evolución del volumen de negocio trimestre a trimestre en los últimos doce años :
