Cuando Steven Du se hizo cargo de la fábrica de sus padres que producía sistemas de control de temperatura en Shanghai, uno de los primeros cambios que hizo fue encender la calefacción de la planta en invierno, algo que sus frugales antepasados eran reacios a hacer.

"Si no mejoras su entorno, los trabajadores no están tan contentos y les resulta más difícil hacer su mejor trabajo", afirma este hombre de 29 años. "El cambio merece la pena el coste adicional".

Du, como decenas de miles de otros jóvenes jefes de fábrica chinos, hereda una empresa de fabricación básica que ya no puede confiar en el modelo de uso intensivo de mano de obra que convirtió a China en el mayor exportador de mercancías del mundo.

Una mano de obra cada vez más reducida y envejecida y la competencia del sudeste asiático, India y otros lugares están haciendo que al menos un tercio de la base industrial china -los fabricantes de gama baja- se esté quedando obsoleta, afirman los académicos chinos.

Esta misión a vida o muerte de actualizaciones tecnológicas y cambios prácticos recae en gran medida sobre un grupo de personas de entre 20 y 30 años conocido como "chang er dai", o "la segunda generación fabril", un juego de palabras con el término despectivo para los niños mimados y ricos, "fu er dai".

"Si soy chang er dai, estoy intentando salvar a mi empresa familiar de la quiebra", afirma Zhang Zhipeng, asistente de investigación del Instituto de Investigación de Desarrollo de Alta Calidad y Nueva Estructura de Shenzhen, que calcula que entre 45.000 y 100.000 personas de esta cohorte se encuentran en distintas fases de hacerse cargo de hasta un tercio de las empresas manufactureras privadas chinas.

La transición generacional a gran escala, que se produce cuando las perspectivas de crecimiento de China se ensombrecen, es la primera en el sector privado del país desde que los padres de los chang er dai surgieron como industriales en las décadas posteriores a la muerte de Mao Zedong en 1976.

Reuters entrevistó para este reportaje a ocho chang er dai, que describieron sus intentos de llevar las empresas familiares a la era moderna con mejoras de eficiencia, al tiempo que se enfrentaban a retos como los costes laborales, la escasez de trabajadores y, en algunos casos, los desacuerdos con los familiares sobre el mejor camino a seguir.

Du habló con la condición de que no se nombrara su empresa para proteger la intimidad de sus padres semiretirados, de los que dijo que rondaban los 50 años y que en gran medida le dejaban a él los asuntos de la fábrica.

Al igual que sus compañeros, Du creció con un nivel de confort y oportunidades que sus padres nunca soñaron.

Fue al instituto y a la universidad en Nueva Zelanda, especializándose en ingeniería eléctrica. Se trasladó a Estados Unidos, donde trabajó en las instalaciones de Wisconsin del proveedor de Apple Foxconn. Estudió los métodos de producción taiwaneses y japoneses, centrados en reducir las ineficiencias.

Esas habilidades le resultarían muy útiles en una fábrica que el Estado chino creó en 1951 y privatizó en 2002.

La perspicacia empresarial de su padre y el duro trabajo de su madre ayudaron a convertir la fábrica en proveedora de grandes firmas chinas de electrodomésticos. También vende componentes utilizados en sistemas de control de temperatura para centros comerciales, salas de ordenadores, refrigeración de baterías y equipos médicos.

Pero los procesos de producción permanecieron prácticamente inalterados hasta que Du tomó las riendas en 2019. Introdujo un software industrial especializado que abarca la contabilidad, los pedidos, las adquisiciones, las entregas y otros procesos que antes manejaban los humanos, dijo Du.

Remodeló la planta de la fábrica para permitir que las carretillas elevadoras circularan con facilidad, agrupando las unidades de almacenamiento y producción de forma diferente para minimizar el esfuerzo físico de una plantilla cuya edad media ronda los 50 años. Un trabajador camina ahora 300 metros para realizar las tareas más complejas, frente a un kilómetro, y necesita menos de un tercio del tiempo para hacerlo.

Mientras su madre pasaba largas horas microgestionando la producción, Du termina la mayoría de los días sobre las 4 de la tarde en un gimnasio que instaló dentro de la fábrica, y que permite utilizar a los trabajadores, antes de volver a casa.

"A los jóvenes les gusta ser más perezosos, pero la pereza es en realidad una manifestación del progreso", dijo.

Du subió los salarios entre un 10% y un 20% en los últimos tres años, para mantener la rotación de personal por debajo del 5%, pero afirma que su fábrica es un 50% más eficiente.

"Las fábricas tienen que pasar a una fabricación de gama más alta o están condenadas al fracaso, porque sus costes aumentan", dijo Zhang, el investigador.

UN 'HIJO DE MADRE

Zhang Zeqing calcula que ha conseguido un aumento similar de la eficiencia digitalizando los procesos desde que empezó a codirigir con sus padres su fábrica de ovoproductos de Ruichang, una ciudad del sureste.

En Yixiang Agricultural Products, de la ciudad de Ruichang, unos trabajadores con uniforme verde colocan huevos de pato en copas sujetas a una cinta transportadora que alimenta una máquina de envasado al vacío. Una nueva pantalla situada encima de la máquina muestra la velocidad a la que se sellan los huevos y calcula la producción media por trabajador, así como el tiempo y la mano de obra necesarios para envasar 10.000 huevos.

Los códigos de barras rastrean todos los productos desde la granja hasta la fábrica y la tienda, lo que permite a los supervisores controlar los pedidos, la producción y la entrega en sus teléfonos y tomar decisiones basadas en datos en tiempo real.

"Antes, registrábamos todo esto a mano y en papel", explica este hombre de 30 años. "Todos los datos internos estaban desordenados. Eso provocaba muchas pérdidas".

Como otros cinco de los chang er dai que hablaron con Reuters, Zhang nunca planeó hacerse cargo de la fábrica. Quería estudiar diseño paisajístico en Francia.

Pero sintió que tenía que intervenir, al menos durante unos años, y convencer a sus padres, que ahora tienen 55 años, de que merecía la pena invertir en mejoras tecnológicas y en la creación de nuevos canales de distribución en plataformas de comercio electrónico.

Había que hacer algo, pensó, ya que "los empleados de primera línea están envejeciendo y los jóvenes están menos dispuestos a trabajar en primera línea". China tiene tasas récord de jóvenes sin empleo, pero muchos de ellos tienen títulos universitarios y prefieren no trabajar en fábricas, aunque acepten un empleo por debajo de su nivel educativo.

Los padres de Zhang se resistieron al principio, poco dispuestos a gastar dinero en un negocio que creían que iba bien. Pero acabaron cediendo.

Las ventas han aumentado un 35% anual desde que él se incorporó.

"A veces me pregunto por qué nuestro comercio electrónico tuvo éxito cuando otros fracasaron. Un directivo de una empresa me dijo que como eres hijo de tu madre, ella te apoyará infinitamente, es decir, aunque fracases", dijo Zhang.

DEMASIADO DESAFIANTE

Sin duda, China en su conjunto está modernizando su complejo industrial de formas más significativas que los cambios aplicados por jóvenes directores de fábrica como Du y Zhang.

Algunos segmentos, como la industria de vehículos eléctricos, fuertemente robotizada, están perturbando los mercados mundiales gracias a las subvenciones estatales, así como al capital y los conocimientos técnicos extranjeros.

Los Chang er dai, sin embargo, ayudan a levantar el fondo, lo que también es importante para preservar la cuota de China en la fabricación mundial, dijeron a Reuters dos expertos de la industria.

Parte de la tecnología que Zhang presentó procedía de Black Lake Technologies, una empresa fundada por Zhou Yuxiang, que cuenta con más de 1.000 chang er dai entre sus clientes.

"Durante las últimas décadas, el modelo de muchas fábricas chinas se basó en el crecimiento de los ingresos, por lo que muy pocas de ellas prestaron atención a la eficiencia de la producción o a la digitalización", dijo este hombre de 34 años, que también se considera chang er dai, aunque no gestiona el negocio de sus padres.

"Gestionan sus operaciones normalmente a través de pilas de papel. Las fábricas más avanzadas pueden usar Excel, pero eso es todo".

Tian Weihua, académico especializado en mejoras de la fabricación en el Instituto de Investigación de la Innovación Científica y Tecnológica, un grupo de reflexión gubernamental, afirma que los conocimientos tecnológicos y la experiencia en el extranjero de los chang er dai les dan más posibilidades que a sus padres de mantener la competitividad de las empresas en un nuevo entorno de costes más elevados, demanda externa más débil y centros de fabricación emergentes en países más baratos y menos desarrollados.

Pero "la modernización tecnológica no cura todos los males", dijo Tian, añadiendo que serán necesarios más pasos, incluso en la innovación de productos.

No todos los chang er dai lo conseguirán.

Tras estudiar diseño textil en la Universidad de las Artes de Londres, Zhang Ying, de 29 años, se hizo cargo de la fábrica de confección de su familia en la ciudad oriental de Ningbo en 2017.

Pero el negocio atravesaba dificultades. Los salarios se habían más que duplicado en una década, hasta superar los 7.000 yuanes al mes. Los trabajadores, en su mayoría emigrantes de provincias del interior, escaseaban. No se atrevía a despedirlos.

El año pasado, se tomó un tiempo libre para tener un hijo y dejó a otros directivos al cargo. No tiene intención de volver.

"Era demasiado desafiante: la presión era demasiado repentina y grande. Me salía urticaria por el estrés y necesité medicarme durante un año, así que lo dejé", dijo. (Reportaje de David Kirton; Edición de Marius Zaharia y David Crawshaw)