Cuando decimos disrupción, probablemente piense en la disrupción tecnológica provocada por los actores de Silicon Valley. Pero existe otro tipo de innovación disruptiva.

Hay que distinguir entre:

  • Innovaciones sostenibles "sustaining", que permiten crear mejores productos con mayores beneficios para el cliente;
  • Innovaciones de gama baja "low-end", que permiten ofrecer productos más baratos con beneficios aceptables para los clientes.

La disrupción en el extremo inferior del mercado, a menudo denominada "disrupción de gama baja" (low-end disruption en inglés), altera el orden establecido ofreciendo productos o servicios más sencillos y menos costosos que atraen a clientes hasta entonces desatendidos. Los disruptores de gama baja "low-end disruptors" compiten con éxito con los operadores tradicionales del sector reconfigurando sus cadenas de valor para producir un producto o servicio de una forma fundamentalmente distinta a la de sus homólogos. Estas soluciones suelen valorarse por su facilidad de uso, su precio asequible y su disponibilidad inmediata. Con el tiempo, los disruptores de este segmento enriquecen su oferta, añadiendo características y capacidades que les permiten competir con empresas establecidas y revolucionar sectores empresariales.

Los disruptores de gama baja se caracterizan por una oferta de calidad media a regular al principio, se dirigen a consumidores poco exigentes que quieren precios más asequibles y obtienen sus beneficios de volúmenes de venta elevados.

La disrupción de gama baja ofrece a las empresas la oportunidad de dirigirse a estos nichos con soluciones más sencillas y menos costosas. Al satisfacer las necesidades de clientes con presupuestos restringidos o requisitos específicos, las empresas pueden penetrar en nuevos mercados y estimular el crecimiento.

Esta forma de disrupción es necesaria cuando las empresas líderes de un sector se centran en los clientes más afluentes. Empezando desde la base del mercado, los nuevos competidores pueden establecerse firmemente y mejorar gradualmente su propuesta de valor. Esta táctica desafía a los líderes del mercado y les hace replantearse su estrategia. Los disruptores de gama baja suelen perturbar a los operadores tradicionales ofreciendo soluciones competitivas que, aunque menos completas al principio, resultan cada vez más atractivas con el tiempo.

La disrupción de bajo nivel puede impulsar la innovación en mercados que se han quedado estancados o se resisten al cambio. La llegada de esta forma de disrupción suele traer un soplo de aire fresco y fomenta la mejora continua. Estimula la innovación al animar a las empresas a buscar soluciones más rentables, mejorar sus procesos y desarrollar nuevas tecnologías. Este proceso beneficia no sólo a los propios disruptores, sino al sector en su conjunto.

Tomemos algunos ejemplos emblemáticos de tres actores que han perturbado sus respectivos sectores: Toyota, Costco Wholesale y Ryanair.

  • Toyota:

Toyota, el gigante japonés del automóvil, inició su incursión en el mercado estadounidense en 1957. En aquella época, la industria automovilística estaba dominada por los fabricantes estadounidenses, con gigantes como General Motors, Ford y Chrysler (Stellantis) a la cabeza. Toyota, entonces relativamente pequeña y desconocida fuera de Japón, tuvo que enfrentarse a un mercado extremadamente competitivo y a consumidores fieles a las marcas americanas.

Para triunfar, Toyota tuvo que innovar. La empresa introdujo el Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System - TPS), un enfoque revolucionario de la fabricación centrado en la eficiencia y la calidad. El TPS, también conocido como "Lean Manufacturing" (fabricación ajustada), se basa en dos principios fundamentales: "Jidoka" ("autonomation" en el diagrama simplificado de abajo), que significa que los defectos se corrigen en cuanto se detectan, y "Just-In-Time" ("justo a tiempo" en el diagrama), que garantiza que las piezas se fabrican sólo cuando se necesitan.

Sistema de producción Toyota

Fuente: MarketScreener - Tommy Douziech 
Este método de producción permitió a Toyota reducir los residuos, mejorar la calidad de los productos y recortar costes, lo que dio a la empresa una importante ventaja competitiva. Los vehículos Toyota se convirtieron rápidamente en sinónimo de fiabilidad y valor, ganándose la confianza de los consumidores estadounidenses.
 
La perturbación causada por Toyota en el mercado automovilístico estadounidense ha sido considerable. Toyota no sólo ofrecía una alternativa competitiva a los coches estadounidenses, sino que su sistema de producción obligó a toda la industria a replantearse sus operaciones. Los fabricantes de automóviles estadounidenses, enfrentados a una cuota de mercado decreciente, tuvieron que adoptar prácticas similares para seguir siendo competitivos, lo que condujo a una mejora general de la calidad y la eficiencia en la industria del automóvil.
 
A lo largo de los años, Toyota ha seguido innovando, sobre todo en tecnología medioambiental con el lanzamiento del Prius en 1997, el primer vehículo híbrido del mundo para el mercado de masas. Este avance confirmó la posición de Toyota como líder en el desarrollo de tecnologías de automoción más limpias y sostenibles.
 
En la actualidad, Toyota es uno de los mayores fabricantes de automóviles del mundo, con una presencia significativa en el mercado estadounidense. La empresa sigue basándose en su herencia de innovación y calidad, al tiempo que responde a los retos de movilidad del futuro. La estrategia que comenzó en 1957 con la introducción de métodos de producción pioneros ha permitido a Toyota transformar el panorama automovilístico y convertirse en uno de los principales actores de la escena mundial.

  • Costco Mayorista:

La innovación de Costco radica en su modelo de negocio de club de almacenes, que ha trastornado el mercado de la gran distribución. Al comprar al por mayor y limitar los márgenes de beneficio, Costco ha podido ofrecer precios muy inferiores a los de sus competidores. Este modelo ha obligado a los minoristas tradicionales a revisar sus estrategias de precios y almacenamiento. En términos de innovación, Costco fue uno de los primeros en adoptar el concepto de vender productos con su propia marca, Kirkland Signature, lanzada en 1995. Estos productos ofrecen una calidad comparable a la de las marcas nacionales, pero a un precio inferior, lo que ha reforzado la fidelidad de los clientes y aumentado los márgenes de la empresa.

El concepto de venta al por menor es el siguiente: los clientes pagan una cuota anual de afiliación (60 dólares estándar) que les da acceso a las tiendas durante un año, y a cambio Costco aplica una estrategia de precios bajos todos los días (Strategy EDLP - Every Day Low Price) marcando un 14% en los productos de marca y un 15% en los productos de marca blanca, lo que hace que los precios sean muy, muy bajos. Se trata de una propuesta de consumo muy sencilla y honesta, ya que la cuota de socio compra la fidelidad del cliente (y supone casi todo el beneficio) y Costco vende a cambio mercancía y se limita a cubrir los gastos de funcionamiento. Y lo que es más, al respetar un margen de beneficio estándar, el ahorro obtenido gracias a las compras o a la escala se devuelve al cliente en forma de precios más bajos, lo que fomenta el crecimiento y amplía los beneficios de la escala.

Algo muy importante para el fundador Jim Sinegal era que la empresa mantuviera esta política de precios a largo plazo para construir la imagen de marca de Costco y reforzar la fidelidad de los consumidores. Jim Sinegal fue el primero en pronunciarse en contra de las estrategias de promoción de precios (Strategy Hi-Lo - High-Low Prices), que aún utilizan hoy en día la mayoría de los minoristas, que intenta influir en el tráfico de las tiendas subiendo y bajando artificialmente los precios. En Costco, el consumidor lo sabe: el precio es un 14% o un 15% más alto que el precio al por mayor, y punto. Esta transparencia ha contribuido en gran medida a que Costco sea la cadena favorita de los estadounidenses y la de mayor fidelidad.

Aunque esta estrategia es fácil de entender, puede resultar difícil de aplicar. De hecho, el acto de adquirir una afiliación tiene el efecto de aumentar la notoriedad de la empresa entre el cliente de la misma forma que las empresas de bienes de consumo esperan conseguir con la publicidad convencional. En Costco, el consumidor ha elegido comprometerse con el minorista y la razón por la que compra es que los productos tienen un margen máximo del 14% sobre el coste. Este margen es la mitad del de Walmart. Ganar dinero con márgenes brutos tan bajos es un arte en sí mismo, y obviamente implica un cierto grado de riesgo si las operaciones decepcionan. Por tanto, Costco debe asegurarse de que sus costes de explotación sean lo más bajos posible y de que los precios al por mayor sean lo más competitivos posible. Para lograrlo, la empresa mantiene el máximo número de artículos en una tienda (alrededor de 4.000 SKU) y cada local se subasta a los proveedores. Costco espera que sus proveedores ofrezcan sistemática y voluntariamente el precio de adquisición más bajo posible para todos los artículos; de lo contrario, quedan vetados permanentemente como fuente de compra.

Por último, la empresa apuesta por el crecimiento de sus ventas, que actúa como un círculo virtuoso. Costco se beneficia de un increíble efecto de escala, y el ahorro realizado en costes operativos se traslada a los clientes en forma de precios siempre competitivos y una oferta cada vez de mayor calidad. Aunque muchas empresas buscan beneficiarse del efecto de escala, pocas trasladan sus beneficios a los clientes bajando sus precios. La obsesión de Costco por compartir los beneficios de la escala con el cliente hace que el futuro de la empresa sea mucho más predecible y menos arriesgado que el de la empresa media.

El Flywheel de Costco Wholesale

Fuente: MarketScreener - Tommy Douziech 

Nick Sleep, un conocido inversor, describió Costco como una versión comercial del movimiento perpetuo en su famoso artículo "Perpetual Growth Machine" del 22 de febrero de 2005. Ya entonces explicaba la capacidad de Costco para continuar las operaciones lanzadas sin que se requiera energía adicional para mantenerlas.

"La ventaja de Costco es su bajísima base de costes, pero ¿de dónde procede? No de terrenos baratos, ni de salarios baratos, ni de ninguna otra cosa, sino de mil decisiones diarias para ahorrar dinero donde no hace falta gastarlo. Ese ahorro se devuelve a los clientes en forma de precios más bajos, el cliente corresponde y compra más producto, lo que desencadena un círculo virtuoso de retroalimentación". - Nick Sleep

  • Ryanair
Ryanair, la aerolínea irlandesa de bajo coste, ha revolucionado el transporte aéreo en Europa desde su fundación en 1984. Fundada por la familia Ryan, empezó como una pequeña empresa con una sola ruta entre Waterford (Irlanda) y Londres Gatwick. Sin embargo, fue bajo la dirección de Michael O'Leary, que tomó las riendas en 1994, cuando Ryanair transformó su modelo de negocio y se convirtió en un actor dominante en la industria aérea.
 
Inspirándose en el modelo de las aerolíneas de bajo coste estadounidenses, como Southwest Airlines, Ryanair adoptó y adaptó este concepto al mercado europeo. La aerolínea ha reducido costes simplificando sus operaciones. Ha optado por una flota estandarizada de aviones, reduciendo los costes de mantenimiento y formación. Además, Ryanair empezó a utilizar aeropuertos secundarios, menos concurridos y, por tanto, menos caros, lo que le permitió reducir las tarifas aeroportuarias y ofrecer precios más bajos a sus clientes.
En aquella época, en la que dominaba el modelo de red hub-and-spoke, la dirección de Ryanair optó deliberadamente por el enfoque heterodoxo de los vuelos punto a punto para aumentar el número de trayectos que cada avión podía realizar al día y reducir así el coste unitario medio. Esta estrategia de contraposición permitió a la compañía realizar importantes ahorros. 
 
En cuanto a los precios, Ryanair introdujo un sistema de tarifas progresivas, según el cual los primeros billetes vendidos son los más baratos, lo que anima a los clientes a reservar con antelación. Esta estrategia ha maximizado los factores de carga de los aviones y ha generado ingresos adicionales a través de la venta de servicios complementarios como el embarque prioritario, el equipaje facturado y la asignación de asientos. 
 
La disrupción de Ryanair también se ha manifestado en la publicidad y la comunicación. La aerolínea ha utilizado a menudo campañas publicitarias provocadoras para llamar la atención, creando una marca conocida por su enfoque atrevido y poco convencional.
El ahorro conseguido gracias a estas innovaciones ha permitido a Ryanair ofrecer vuelos a precios extremadamente competitivos, desafiando a las aerolíneas tradicionales. Esta estrategia no sólo atrajo a viajeros preocupados por el presupuesto, sino que también estimuló la demanda de viajes aéreos entre quienes antes no habrían podido permitirse volar.
 
Con el tiempo, Ryanair ha seguido evolucionando, añadiendo nuevas rutas y ampliando su flota. Se ha convertido en una de las mayores aerolíneas de bajo coste de Europa, que transporta a millones de pasajeros cada año. A pesar de las críticas a su servicio al cliente y sus prácticas laborales, el impacto de Ryanair en la industria aérea es innegable. Ha obligado a las aerolíneas tradicionales a revisar sus propias estructuras de costes e introducir tarifas más bajas para seguir siendo competitivas.
 
La historia de éxito de Ryanair es un ejemplo clásico de cómo una empresa puede trastornar un sector adoptando una estrategia de innovación y reducción de costes. Al centrarse en la simplicidad, la eficiencia y las tarifas bajas, Ryanair no sólo ha sobrevivido en un mercado competitivo, sino que ha prosperado, convirtiéndose en un modelo para otras aerolíneas de bajo coste de todo el mundo, como Easyjet y Wizz Air.

Crecimiento de Ryanair entre 1997 y 2023

Fuente: Quartr

Estas tres empresas comparten algunos rasgos. En primer lugar, el atractivo de los disruptores de gama baja es su resistencia frente a la competencia. Al principio, las empresas tradicionales no suelen recelar demasiado de estos nuevos actores. Se dicen a sí mismas que estos nuevos competidores no juegan en el mismo terreno. Pero con el tiempo, estabilizan su modelo de negocio, ganan cuota de mercado y empiezan a invadir segmentos más generalistas. En ese momento, las cosas suelen ponerse muy difíciles para los operadores tradicionales. General Motors sufrió mucho con el auge de Toyota, al igual que Lufthansa con la llegada de Ryanair. A veces, los operadores tradicionales acaban lanzando una contraofensiva basada en una guerra de precios. Pero esto no suele funcionar, sencillamente porque su estructura de costes es más elevada, lo que les impide comprometerse plenamente con esta estrategia, un ingrediente esencial para el éxito. Esta previsibilidad a la hora de captar el valor disruptivo de una industria es su mayor fortaleza.

Como inversor, estas empresas pueden ser valores muy interesantes para añadir a su cartera. Por lo general, combinan una senda de crecimiento más sostenible con una mayor previsibilidad en su modelo de negocio, por las razones expuestas anteriormente.