BAYER AG 
Este modelo, con el que Anderson quiere reducir las jerarquías, racionalizar las estructuras y acelerar los procesos de toma de decisiones, ya está dando sus primeros frutos, dijo el viernes el estadounidense, que dirige la empresa desde el pasado mes de junio. Se trata de una reorganización fundamental, desde el director general hasta el cliente. Pero también implica una considerable reducción de personal, como ya anunció Bayer en enero, a costa de muchos directivos. Los despidos por motivos operativos en Alemania sólo se descartan hasta finales de 2026.
Sebastian Guth, director del negocio farmacéutico de Bayer en Estados Unidos, declaró que el número de directivos allí ya se había reducido en un 40%. Las decisiones que antes hubieran llevado de tres a seis meses se tomarían ahora casi de inmediato. En el negocio de productos sanitarios sin receta del sudeste asiático -un mercado de crecimiento clave para la división- el equipo consiguió adelantar las fechas de lanzamiento de nuevos productos entre cinco y nueve meses en menos de tres meses desde la introducción del modelo. "Esto generará un valor adicional de dos millones de euros este año, un aumento del 30%", afirmó Anderson.
Poco menos de cuatro semanas antes del esperado Día del Mercado de Capitales, en el que Anderson tiene previsto presentar sus planes para el futuro de Bayer, ofreció así una primera visión del nuevo modelo organizativo simplificado. Doce niveles entre él y los clientes eran "sencillamente demasiados", ya había criticado Anderson en noviembre. El reglamento interno consta de 1362 páginas. Anderson ha resuelto reducirlo en un 99%. También quiere pasar de los ciclos presupuestarios anuales a los de 90 días y dar más libertad a los equipos a la hora de tomar decisiones.
Para ello se inspira en la biblia de la gestión "Humanocracia" del economista estadounidense Gary Hamel. Anderson ya lo probó en su anterior empresa, la farmacéutica suiza Roche. Allí, por ejemplo, anuló los presupuestos fijos en la división farmacéutica. Como resultado, los gastos disminuyeron y el rendimiento aumentó, según resumió Anderson en su momento.
La presión sobre el estadounidense es alta. Los inversores esperan que revise la estructura del Grupo - las demandas ya han ido desde una escisión del negocio de productos sanitarios de venta libre hasta una división completa del Grupo, que aún incluye los negocios farmacéutico y agrícola. Sin embargo, según personas con información privilegiada, Anderson quiere concentrarse primero en introducir el nuevo modelo operativo.
Pero, por encima de todo, también necesita recuperar la confianza de los inversores, que se ha visto gravemente dañada por la adquisición por mil millones de euros del fabricante de glifosato Monsanto y la oleada de demandas en EE.UU. por los supuestos efectos cancerígenos del herbicida. Bayer ha perdido recientemente una serie de demandas por glifosato y ha sido condenada recientemente por un jurado a pagar una multa récord de 2.250 millones de dólares. No obstante, la empresa sigue apoyando decididamente el herbicida, respondió Anderson cuando se le preguntó si Bayer planeaba algún cambio en su estrategia de litigios.
En bolsa, la antigua empresa más valiosa del DAX alemán ha perdido más del 70% de su valor desde la compra del fabricante de glifosato Monsanto en junio de 2018. Bayer vale actualmente unos buenos 27.000 millones de euros, mucho menos de lo que gastó en su día en la adquisición de Monsanto por 63.000 millones de dólares.
(Informe de Patricia Weiß. Editado por Olaf Brenner. Si tiene alguna pregunta, póngase en contacto con nuestra redacción en berlin.newsroom@thomsonreuters.com (para política y economía) o en frankfurt.newsroom@thomsonreuters.com (para empresas y mercados).
